Die Ausschließlichkeit war jahrzehntelang das stabile Rückgrat vieler Versicherer: breites Portfolio an Eigenpordukten, exklusive Zusammenarbeit, ein Kanal für die komplette Kundenbeziehung. Heute gerät genau diese Logik unter Druck. Aber nicht aus dem Grund, den die Branchendebatte meist nennt.

Nicht mangelnde Offenheit ist das Kernproblem der AO, sondern die sinkende Wirtschaftlichkeit des alten Vollsortimenter-Modells.

Dass aus dieser Diagnose längst Management-Entscheidungen folgen, zeigt das Beispiel der WWK: Sie öffnet ihren Ausschließlichkeitsvertrieb ab April 2026 für die Betreuung und Vermittlung von Fremdverträgen, hat eine Konzerngesellschaft in den Status eines Mehrfachagenten überführt und verbindet diesen Schritt mit einem neuen CRM-System.

Die AO öffnet sich nicht aus Überzeugung. Sie öffnet sich aus Not

Der erste Bruch liegt auf der Produktseite

Das klassische AO-Modell setzte voraus, dass ein Versicherer möglichst viele Kundenbedarfe mit eigenen Produkten wirtschaftlich tragfähig bedienen konnte. Genau diese Voraussetzung wird schwächer. Wenn ein Haus beginnt, Fremdverträge systematisch in Betreuung und Vermittlung einzubeziehen, ist das kein kultureller Schritt in Richtung Offenheit. Es ist ein Signal dafür, dass das eigene Produktregal den Kundenbedarf nicht mehr in jeder Lage effizient und ertragreich trägt.

Die WWK begründet die Öffnung selbst ausdrücklich mit „neuen Geschäftspotenzialen" und stärkerer Kundenbindung. Das ist keine Serviceentscheidung, sondern Ertragslogik.

Die Rolle des Vermittlers verschiebt sich

Daraus folgt ein strategisch noch wichtigerer Wandel: Aus dem Verkäufer des eigenen Sortiments wird schrittweise ein Betreuer des gesamten Kundenbedarfs. Die ALH-Gruppe zeigt das besonders deutlich. Dort werden Generalagenten in Mehrfachagenten umgewandelt, Bestände schrittweise in das Verwaltungssystem des Maklerverbunds vfm überführt und Mitarbeitende für dieses Modell geschult.

Vertriebsvorstand Frank Kettnaker betont, viele hätten so Kunden halten können, die sie als Generalagenten verloren hätten. Fremdprodukte werden damit nicht zum Ziel, sondern zum wirtschaftlichen Ventil. Sie halten die Kundenbeziehung, wenn das Eigenprodukt nicht trägt, und erschließen zusätzliche Provisionspotenziale entlang des Bedarfs.

Die AO verliert nicht Marktanteile. Sie verliert Produktivität

Der eigentliche wirtschaftliche Schmerz der Ausschließlichkeit ist nicht Reichweitenverlust, sondern Überlastung im Betreuungsmodell. Die Zahl der gebundenen Versicherungsvertreter sinkt laut DIHK zwar kontinuierlich, aber langsam — der große Einbruch bleibt aus. Und genau darin liegt die Täuschung. Wer nur auf die Gesamtzahl schaut, übersieht den entscheidenden Effekt: Hinter einer fast stabilen Vermittlerbasis wächst der Bestand pro Kopf. Weniger Menschen betreuen mehr Kunden, mehr Verträge und mehr Servicekontakte.

Christian Gründl, Vorstandsvorsitzender der Ergo Beratung und Vertrieb AG, hat das im März 2026 auf dem MCC-Kongress konkret gemacht: Die verbleibenden Agenturen müssten heute „1,5-mal so viele Kunden" wie vor zehn Jahren bedienen und rund 50 Prozent der Arbeitszeit entfielen auf administrative Bestandsarbeit. Der Pain ist nicht zu wenig Vertrieb — es ist zu wenig Zeit pro Kunde.

Die Kundenführung wird zusätzlich komplexer. Laut Hybrid Sales Index 2025 von Wavestone nutzen nur knapp 32 Prozent der untersuchten Unternehmen moderne Sales-Tools aktiv im Kundenkontakt, nur 25 Prozent haben eine dokumentierte Hybrid-Vertriebsstrategie, und über 40 Prozent der Führungskräfte sehen den Kulturwandel als größte Hürde. Der Branchen-Benchmark liegt bei 54 Prozent Reifegrad; ein Prozentpunkt mehr als 2024.

Wie sich aus dieser Lage ein konkreter Produktivitätsgewinn heben lässt, zeigt die Gothaer Beratungs- und Vertriebsservice GmbH mit BSI: Ein Drittel der telefonischen Bearbeitungszeit wurde eingespart. Die Ausschließlichkeit verliert nicht zuerst Kunden. Sie verliert Zeit, Übersicht und Ertrag pro Kunde.

Das neue AO-Betriebssystem hat vier Komponenten

Wenn das Vollsortimenter-Modell ökonomisch schwächer wird, reagieren Versicherer mit vier Maßnahmen, die nur zusammen tragen:

1. Rechtliche Öffnung. Bei der WWK über die 2:2 Assekuranzservice als Mehrfachagent, bei der ALH durch Umwandlung der Generalagenten. Die AO schafft sich neue Freiheitsgrade, weil das alte Korsett zu eng ist.
2. Fremdprodukte. Kein Selbstzweck, sondern Ventil für Lücken im Eigenportfolio und zusätzliche Erlöse entlang des Kundenbedarfs.
3. Plattformen. Sobald die AO nicht mehr nur eigene Produkte verkauft, braucht sie eine organisierende Schicht dahinter. Die ALH überführt Bestände in das System von vfm, d.h. Plattformen werden vom Randsystem zum Betriebsmodell.
4. Vertriebstechnik. Das operative Rückgrat. Bei der WWK soll ein neues CRM Kundendaten bündeln und eine 360-Grad-Sicht schaffen. HDI geht denselben Weg mit BSI im Exklusiv-, Direkt- und Maklervertrieb.

Wer nur einen Hebel zieht, optimiert Einzelschritte. Wer sie verbindet, baut ein neues Betriebsmodell.

90 Tage Roadmap für strategische Entscheider

Sofortmaßnahmen (0–30 Tage):

• Bestandsdurchleuchtung starten: Wo werden Fremdverträge im Eigenbestand heute bereits geduldet, aber nicht systematisch betreut? Das ist der erste Ertragshebel.
• Rechtsform prüfen: Welche Konzerngesellschaft kann in einen Mehrfachagenten-Status überführt werden, ohne die AO-Identität aufzugeben? Die WWK- und ALH-Modelle liefern Referenzarchitekturen.
• CRM-Audit: Was weiß Ihr Haus heute wirklich über Kunde und Haushalt? Nicht auf der Folie, sondern im operativen Zugriff der Agenturen?

Mittelfristige Schritte (30–90 Tage):

• Provisionsmodell neu denken. Solange Bestandsbetreuung und Fremdvermittlung nicht sauber vergütet werden, bleibt die neue Rolle des Vermittlers Theorie. Hier entscheidet sich, ob der Umbau trägt oder scheitert.
• Plattformentscheidung treffen: Eigenbau oder Anbindung an bestehende Maklerverbünde und Pools? Beides hat strategische Konsequenzen für Datenhoheit und Abhängigkeiten.
• Kulturarbeit operationalisieren: Die AO muss zur Kundenführung ausgebildet werden, nicht zum Produktverkauf. Ohne Qualifizierung trägt auch das beste CRM nicht.

Typische Fallstricke:

• Den Umbau als Kulturprojekt behandeln statt als Geschäftsmodellfrage. Wer nur die Haltung ändert und nicht die Ökonomie, verschiebt den Druck, löst ihn aber nicht.
• Den Vermittler in eine neue Rolle zwingen, ohne Vergütung, Tools und Training synchron mitzuentwickeln.

KPI zur Erfolgsmessung:

• Anteil der betreuten Fremdverträge am Gesamtbestand: monatlich gemessen, mit sauberer Zeitreihe.
• Administrativer Zeitanteil pro Vermittler mit dem klaren Ziel, den von Gründl beschriebenen 50-Prozent-Wert deutlich zu senken.

Wer in fünf Jahren noch wirtschaftlich sein will. Der braucht ein neues Betriebsmodell.

Die entscheidende Frage für den Vorstand ist nicht, ob einzelne Fremdprodukte zugelassen werden. Sie lautet: Welches Betriebsmodell trägt künftig die Kundenbeziehung?

Wer die Ausschließlichkeit weiter als Produktkanal steuert, wird nicht über Nacht irrelevant. Aber in drei bis fünf Jahren wird es keine AO mehr geben, die allein von eigenen Produkten lebt. Der Umbau findet in der Branche statt und läuft bereits. Die Frage ist, ob die eigene AO am Ende dieser Bewegung Kundenführerin ist oder Restgröße zwischen Pools, Maklerverbünden und Direktkanälen.

Ihre Frage fürs nächste Vorstandsmeeting: Wer in Ihrem Haus trägt die Verantwortung für das, was in drei Jahren Ihre Kundenführung sein soll — und hat diese Person die Mittel, über alle vier Hebel gleichzeitig zu entscheiden?

Quellen

• WWK-Öffnung, Mehrfachagenten-Modell und neues CRM: WWK, Pressemitteilung 19.02.2026
• Umwandlung der ALH-Ausschließlichkeit und Anbindung an vfm: AssCompact, 12.12.2024
• Bestandszahlen Vermittlerregister: DIHK, Januar 2026 und DIHK, April 2026
• Reife des hybriden Vertriebs: Wavestone, Hybrid Sales Index 2025 und Versicherungswirtschaft-heute, 12.02.2026
• Betreuungsdruck in Agenturen / Gründl-Aussage: Versicherungsmagazin, 26.03.2026
• Gothaer/BSI Produktivitätsgewinn: BSI Software, Kundenfall Gothaer