Wendepunkt 2026: Warum Versicherer ihre Transformationsstrategie jetzt neu justieren müssen

Wenn Beitragswachstum die strukturellen Probleme nicht mehr kaschiert

Die Versicherungsbranche steht unter strukturellem Druck. Regulierung, KI-Entwicklung, Inflation und volatile Kapitalmärkte treffen auf Kunden mit digitalen Erwartungen und hoher Wechselbereitschaft. Gleichzeitig setzen InsurTechs und Plattformanbieter neue Maßstäbe bei Time-to-Market, Automatisierung und datenbasierten Entscheidungen. Wachstum und Produktivität müssen parallel gesteigert werden. Transformation wird zur Existenzfrage.

Ein Blick auf das Schaden- und Unfallgeschäft verdeutlicht die Lage. Der GDV erwartet 2024 ein Beitragswachstum von 7,8 Prozent, 2025 von bis zu 7,2 Prozent. Dennoch bleibt die Profitabilität, vor allem in der Kfz-Versicherung, kritisch. Pkw-Ersatzteilpreise sind in zehn Jahren um rund 75 Prozent gestiegen, Werkstattstundensätze zwischen 2017 und 2022 um 28 Prozent. Ohne strukturellen Umbau werden Margen kaum nachhaltig stabilisierbar sein.

Die strategische Weichenstellung: Utility-Provider oder Ökosystem-Player - was sind Sie?

Vorstände stehen vor einer klaren Entscheidung. Positionierung als hoch effizienter Utility-Provider mit skalierten, standardisierten Prozessen und schlanker Kostenbasis. Oder Ausrichtung als differenzierter Nischen- beziehungsweise Ökosystem-Player mit spezifischen Produkten, Services und Plattformanbindungen.

Beide Rollen setzen leistungsfähige, moderne IT- und Prozesslandschaften voraus. Transformation ist damit nicht IT-Modernisierung im engeren Sinne, sondern Voraussetzung für jedes tragfähige Geschäftsmodell. Die Frage ist nicht ob, sondern wie transformiert wird. Und diese Frage entscheidet über Erfolg oder Scheitern in den nächsten fünf Jahren.

Vier Zwänge sichern den langfristigen Transformationsbedarf

Transformationsprogramme rund um Kern- und Querschnittssysteme bleiben auch nach 2026 strategisch notwendig. 2026 ist ein Wendepunkt, kein Endpunkt. Vier strukturelle Zwänge sorgen dafür, dass der Bedarf langfristig bestehen bleibt.

Erstens technische Schuld und Systemalter. Legacy-Systeme verursachen steigende Wartungs- und Betriebsrisiken, erschweren Änderungen und führen zu Know-how-Verlust. Die Entwickler, die diese Systeme gebaut haben, gehen in Rente. Die Dokumentation ist lückenhaft. Jede Änderung wird zum Risiko.

Zweitens Regulatorik und Security. Vorgaben wie DORA, NIS2, ESG-Reporting und zunehmende Cyber-Risiken bringen Alt-Systeme an ihre Grenzen. Was in den 1990er Jahren gebaut wurde, hatte Cyberangriffe und europäische Datenschutzverordnungen nicht auf dem Schirm.

Drittens Time-to-Market und Kundenerwartung. Omnikanal-Fähigkeit, Echtzeitservices und Self-Service-Angebote erfordern Backend-Systeme, die mithalten können. Kunden erwarten heute, dass sie einen Schaden per App melden, den Status live verfolgen und die Auszahlung innerhalb von Stunden erhalten. Legacy-Systeme brauchen für denselben Prozess Tage oder Wochen.

Viertens Daten, Analytics und KI. Data-by-Design, KI-gestütztes Pricing, Betrugsbekämpfung und differenzierte Risikoanalysen sind auf Legacy-Landschaften nur eingeschränkt realisierbar. Die Daten liegen in Silos, die Formate sind inkonsistent, die Qualität schwankt. Wer KI produktiv nutzen will, braucht saubere, strukturierte, zugängliche Daten.

Drei Transformationswellen prägen die Branche

Aus diesen Zwängen entsteht eine neue Transformationslogik in drei sich überlagernden Wellen. Welle eins, circa 2015 bis 2022, waren monolithische Core-Transformationen im Komposit. Big Bang, hohe Einmalbelastungen, viele Lessons Learned. Diese Projekte liefen oft Jahre, sprengten Budgets und lieferten am Ende nicht das, was versprochen wurde.

Welle zwei, circa 2022 bis 2027, bringt die Ausweitung auf weitere Sparten, Fokus auf Integration und Daten, Korrektur von Problemprojekten. Viele Mittelständler befinden sich derzeit genau hier. Sie haben die erste große Transformation hinter sich, merken aber, dass die Arbeit nicht vorbei ist. Neue Sparten müssen integriert werden, Datenqualität muss verbessert werden, Schnittstellen müssen harmonisiert werden.

Welle drei, ab circa 2026 oder 2027, bringt M&A- und Run-off-getriebene Konsolidierung, stärkere Ökosystem-Anbindung und Ablösung der letzten Legacy-Altlasten. Jede Fusion, jede Übernahme, jeder Run-off zieht Transformationsprojekte nach sich. Systeme müssen konsolidiert, Daten migriert, Prozesse harmonisiert werden.

Vom Big Bang zur modularen Transformation

Parallel ändert sich die Form der Programme. Weg von zentralen, monolithischen Alles-oder-nichts-Core-Projekten mit hoher Komplexität und Einmalbelastung. Hin zu modularen, domänenorientierten Programmen auf Basis von Spartendomänen und Produktclustern sowie Strangler-Patterns, bei denen neue Komponenten schrittweise um bestehende Systeme herum aufgebaut und diese sukzessive abgelöst werden.

Der Fokus verschiebt sich dabei stärker auf Querschnittsfunktionen wie Datenplattformen, Integrationsschichten mit APIs und Events, CRM und DMS. Die Core-Modernisierung bleibt ein wichtiger, aber nicht mehr allein dominierender Baustein. Cloud- und SaaS-Modelle sowie Low- und No-Code-Plattformen verkürzen Projektlaufzeiten und erhöhen Flexibilität.

Aber Vorsicht: Sie reduzieren nicht die Grundkomplexität. Governance, Datenqualität, Prozessdesign und Veränderungsmanagement bleiben erfolgskritisch. Ein Cloud-System mit schlechten Daten ist nur ein schnelles System mit schlechten Daten.

Was erfolgreiche Versicherer anders machen

Nur etwa ein Viertel der Transformationsprogramme erreicht seine Ziele vollständig. Parallel plant die große Mehrheit der Versicherer, die Kostenbasis bis 2030 um mindestens zehn Prozent zu senken. Ein Ziel, das ohne erfolgreiche Transformation kaum erreichbar ist. Erfolgreiche Versicherer kombinieren mehrere Dimensionen: technologische, marktorientierte, prozessuale, organisatorische und kulturelle Transformation.

Die PPI AG, die Versicherer bei komplexen Transformationsprogrammen begleitet, hat klare Erfolgsprinzipien identifiziert.

1. Eine klare Vision und Geschäftsmodellbezug. Transformation und Kostenstrategie sind direkt mit Wachstums- und Positionierungszielen verknüpft. Ob Utility-Provider oder Ökosystem-Player, die technologische Roadmap folgt der Geschäftsstrategie, nicht umgekehrt.
2. Modulare Architekturen und Roadmaps statt Big Bang. Domänenorientierte Zielbilder, Strangler-Ansätze und eine klare Roadmap ermöglichen Schritt-für-Schritt-Modernisierung. Das reduziert Risiken, ermöglicht schnellere Erfolge und erlaubt Kurskorrekturen während des Programms.
3. Daten- und Integrationsfokus als Rückgrat. Datenplattformen, APIs, Event-getriebene Architekturen und der gezielte Einsatz von KI werden zum Rückgrat für Pricing, Betrugsbekämpfung, Kundenerlebnis und Steuerung. Ohne saubere Daten und robuste Integrationsschichten bleibt jede Transformation Stückwerk.
4. M&A- und Run-off-fähige Systemlandschaften. Standardisierte Schnittstellen, konsistente Datenmodelle und klare Integrationsmuster erleichtern künftige Konsolidierungen. Wer heute schon an morgen denkt, spart bei der nächsten Fusion oder Übernahme Monate und Millionen.
5. Kundenzentrierte Kultur und Governance. Transformation wird als kontinuierlicher Prozess verstanden, Verantwortung auf Top-Management-Ebene verankert und über messbare Ergebnisse gesteuert. Es reicht nicht, ein Projekt aufzusetzen. Es braucht ein dauerhaftes Commitment des Vorstands.

Die zentrale Botschaft für Vorstände

2026 markiert einen Wendepunkt, keinen Endpunkt. Die Frage ist nicht, ob Sie transformieren, sondern wie. Setzen Sie auf Big-Bang-Projekte mit hohem Risiko oder auf modulare, iterative Ansätze? Behandeln Sie Transformation als IT-Thema oder als strategische Geschäftsaufgabe? Bauen Sie Systeme, die nur das heutige Problem lösen, oder solche, die auch für künftige M&A-Aktivitäten gerüstet sind?

Die Versicherer, die diese Fragen heute richtig beantworten und sich Partner wie PPI suchen, die nicht nur Technologie liefern, sondern die Transformation ganzheitlich begleiten, werden 2030 zu den Gewinnern gehören. Die anderen werden weiter an Legacy-Systemen kämpfen, während der Markt sich um sie herum verändert.